中建三局二公司武汉绿地计划总监 宋文霞

武汉绿地中心由一栋636米超高层主楼、办公辅楼、公寓辅楼及裙楼组成。项目设置了矩阵式的扁平化组织架构，成立了计划部，设置专职计划管理员，从事与计划相关信息的梳理、传递、跟踪与分析。

计划管理实践的困境。一是专业分包管理人员素质参差不齐，计划编制完成度与总包要求存在较大差距，分包单位计划编制颗粒度、完成度往往达不到要求。二是由于不可抗力、现场、资金、技术问题等影响进度计划的因素较多，资料收集难度极大，影响后期工期索赔。三是计划执行力不足，导致现场计划实施难度大。

针对计划协调性不够的问题，项目部建立统一的计划管理制度以及实施的细则。分包进场后，不定期组织计划相关管理人员进行培训，提高总承包配合的效率。对于关键、复杂、难度大或涉及公共资源瓶颈的工序，进行方案模拟和功效分析。为更好地监控主要计划的完成，结合现场情况整理约束条件，帮助专业分包梳理前置工作。定期向业主反馈制约进度的信息，汇总业主多次或长期未解决的问题，留存进度、工期函件作为后期索赔依据。通过可视化管理工具使项目团队及时发现问题并进行处理。

计划集成管理实践案例分析。一是根据施工特点，梳理区域施工逻辑关系，明确同一作业面上的专业穿插顺序，使各专业分包了解自身工作穿插时间及部位。二是针对关键部位，部署相关计划。三是通过组织分析流程，优化施工方案。四是整理约束条件，梳理前置工作。为实现目标计划，就细部位置前置工作进行备忘提醒。五是根据现场实际情况，编制细部节点小时工作计划。

依照总承包计划管理要求开展各项工作，是项目顺利实施的保障，也是总承包管理水平的重要体现。因此，总承包项目部应设有一定施工管理经验、技术能力的计划管理工程师。计划管理岗是一个综合性极强的岗位，除了集成施工计划、进行施工部署外，更应着重于进行进度的总结和分析，形成经验数据库。